华为从一个注册资本2.1万元、最早只有6名员工的小企业，成长为年销售额近9000亿元、拥有19万员工、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业，用了30年时间。在一个尚无成熟经验和管理体系的年代里，走出一家世界级的领先企业，华为究竟是如何做到的？
就像大多数成功的公司一样，华为从小到大再到强的过程，也不是靠某个产品或某条惊艳的广告，而是在全面、扎实的推进各项业务，一步步的稳扎稳打下历练而成。越来越多的公司开始学习华为，学习的核心无非是想探寻华为取得骄人业绩的真实原因。其实，华为取得如此傲人战绩的一大原因是强大的销售体系和团队。华为前海外市场副总裁、“华为奇迹”参与者，拥有17年华为工作经验的范厚华老师在新书《华为铁三角工作法》中，对华为销售体系进行了系统分析，为我们揭开了华为打造战无不胜销售铁军的秘密。华为的“铁三角”销售法开始于2007 年，距今已有13个年头。2020年，在席卷全球的新冠疫情和剧烈变化的国际形势面前，华为依然逆势取得了8914 亿元的销售收入，同比增长11.2%，“铁三角”销售法功不可没。关于“铁三角”销售法，任正非有一个十分经典的点评：“铁三角，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。”
第一个是客户经理，或者叫作销售经理，简称为AR（account responsible，客户负责人），主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。一个真正优秀的客户经理，应该将80% 的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系，甚至可以直接在客户那里上班，时刻了解客户的需求，而不是深居总部办公室，给客户打打电话就算完成任务。在“铁三角”销售体系中，对客户经理的要求是每天都在客户身边出没，时刻关注是否有新的机会点产生。第二个是方案经理，简称为SR（solution responsible，产品方案负责人），主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。在“铁三角”销售体系中，方案经理的角色绝不是客户经理的简单辅助，而是作为一个项目的战略分析者和策划者，负责分析市场和客户的方方面面，拉通各方面的资源，以求最大概率获得项目成功。方案经理最核心的角色定位，是产品格局的构造者、品牌的传播者以及盈利的守护者。其中，最关键的三个核心点是：营、赢、盈。第三个是交付经理，简称为FR（fulfill responsible，交付负责人），主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。在“铁三角”销售体系中，华为要求交付经理一改以往的弱势形象，全程参与项目从立项到合同签订的过程，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的专业意见。客户经理、方案经理和交付经理，三个角色共同构筑了一个三角形的攻坚团队，彼此支持、密切配合，通过极其迅速的响应机制，能够在最短时间内，端到端及时响应客户需求，为客户提供全面的解决方案，将销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。好的销售模式可以帮助一家公司走向成功，这一点毋庸置疑。然而，销售模式绝非一抓就灵，华为“铁三角”销售法的成功可以复制，但绝不能简单复制，不能说给一线销售团队凑够客户经理、方案经理和交付经理三种角色就万事大吉。在华为的“铁三角”组织中，每一个角色都具备不同的能力，这些能力是靠实践和训练慢慢获得的。当然，找对人比改变人更重要，最好的方法莫过于直接找到销售、方案和交付对应的优秀或相对优秀的人。要知道，销售、方案和交付人员的特质是可以识别的，应当且有必要尽早识别。只有挑选相应优秀的人员，按照方法和任职要求，科学地对他们进行专门训练，才能组成像华为“铁三角”这样的队伍。只有这样，为客户创造价值的理论和方法才有可能真正落到实处。什么样的人适合做销售工作？华为有一整套适合自己的销售类人员素质模型，包含成就导向、人际理解、适应能力、主动精神和服务意识等诸多方面。简而言之，成就导向的人追求做事的成就感，拥有较强的冒险精神，愿意迎接困难的挑战，希望自己的表现超过他人，有强烈的表现欲。这种人做任何事都会力争达到优异的标准，不断追求进步，关注结果和效率，注重代价和奖赏，十分适合担任销售类岗位。需要注意的是，争强好胜绝不能简单等同于成就导向，争强好胜有时只是自负的代名词，而过度自负的销售人员往往会影响和客户之间的关系。人际理解指的是个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他人的特点，正确理解他人没有明确表达出来的想法、情感和顾虑。这种能力也被称为“同理心”或“人际敏感性”。在客户经理这一角色中，人际理解是客户关系建立的基础。适应能力指的是个人有效地适应各种环境变化的能力。客户在变，技术在变，需求在变，社会在变，企业和员工必须快速适应和应对这些变化。主动精神是指个人在工作中不惜投入较多的精力，提前预测到事件发生的可能性，并有计划地采取行动，提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机会点。这种品质也被称为内驱力、策略性的未来导向和前瞻性等。服务意识指的是销售人员具有帮助和服务客户、满足客户需求的愿望。具有服务意识的销售人员会比较关注客户对服务的满意度，集中精力发现客户需求并给予满足。企业要增长，人才是关键。任正非曾说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”由此可见，对人才进行管理，是企业发展中至关重要的一部分。“铁三角”销售团队的组织建设，与企业的整体发展阶段也有着极为密切的关系，在不同的发展阶段，“铁三角”销售团队的组织形态也会有所不同。当企业只是一个拥有众多部门的跨部门团队时，“铁三角”中的每个角色都有着一个共同的目标，即为客户创造价值，各方力量聚焦客户需求，不断提升客户满意度，各部门责、权、利清晰。
当企业发展到平台化建设阶段时，“铁三角”团队依然有着共同的目标，但随着能力的提升，“铁三角”已经发展成为一支“专业组织”，战斗力也越来越强。而且，在企业大平台的支撑下，“铁三角”的平台化建设也越来越完善，逐渐成为区域资源中心、能力中心和服务中心。当企业发展成为一个流程型组织的时候，作为LTC 流程的运作主体，“铁三角”已经运转得十分成熟，并可以助力企业LTC 业务流程优化。与此同时，在以客户为中心的指导思想下，“铁三角”建立了推拉结合、以拉为主的流程化组织运作体系，并建立起一整套行之有效的组织运作机制与决策授权机制。
关于“铁三角”的组织建设，可以根据市场线索及机会点多少，沿着LTC 流程，按照以下原则进行组织设计。（1）“铁三角”项目组由客户负责人（销售）、方案负责人（方案）、交付负责人（交付）作为核心成员，同时任命项目经理，还要任命相关支撑人员。（2）多产品、多品牌运作客户，可以根据产品、品牌项目建立多个“铁三角”项目组。（3）“铁三角”项目组组长（项目经理）可以根据项目进展阶段、项目的性质、人员能力情况确定，可以分阶段任命。（4）每个“铁三角”项目组的上级设置项目经营小组长，对口支持“铁三角”项目组的工作与问题解决。常言道：火车跑得快，全靠车头带。而要想让车头马力十足，更多地去负重，就必须给它足够的动力。企业的激励管理，本身就隐含着对优秀人才工作表现的期许。华为的激励管理，不是普惠众人的福利，而是对那些敢于奋斗、善于奋斗、能真正贡献成果的人才给予重点激励。对“铁三角”销售团队的考核，主要包括合同财务、卓越运营和客户满意度三大指标。合同财务指标包含收入、利润、现金流和成本达成情况；卓越运营指标包含业务、质量、时间和预算等合同条款履行情况；客户满意度指标则包含客户体验、问题解决和关系维护情况等。对“铁三角”团队三个角色在考核时会采用平衡记分卡模式，主要考核指标一般可分为关键财务指标（70%）、关键举措（20%）、团队合作（10%）和个人学习与成长（加分项），按照公司目标制定管理办法进行目标制定，按照公司个人绩效考核管理办法进行考核，考核结果按照公司激励与奖励管理办法进行应用。
华为在一线“铁三角”销售团队的奖金分配上，坚持不搞“销售提成制”，而是基于目标达成率的“奖金包分配模式”，即按照“贡献和利润分享制”，再辅以项目奖励，实现集体与个人的利益平衡。通过这种方法，企业可以不断强化“铁三角”团队协作机制，摆脱个人英雄主义，走向团队共赢，实现共同目标。另外，华为一直坚持短期激励和长期激励相结合的原则。短期激励一般是指即时激励和项目奖金，上面案例中发给参与攻克空白新拓展市场的“铁三角”团队的700 万元，便属于短期激励，这种及时雨的形式会更加激发员工的奋斗精神。而于2013 年再次发给该团队的1000 万元激励是面向未来更大的市场机会的，不是面向过去的奖励，属于长期激励的范畴，有助于强化“铁三角”团队的长期经营意识，实现短、中、长期利益的平衡。为了使考核机制进一步优化，华为扩大了项目“铁三角”负责人的行政管理权，包括绩效评议权和项目奖金分配权。华为还秉持“不断自我批评，不断改进管理”的原则，具体方法为：从一线往回梳理流程，提炼业务本质；从一线往回梳理组织，不增值的组织坚决砍掉。需要强调的是火车头对销售团队的作用，不仅仅是推，也不仅仅是拉。所有考核和激励的目的，是让每节车厢都能成为动力源，协同一致；要让大家脚踩风火轮，三头六臂，生龙活虎，各显神通，让团队中的每个人都敢于争先，勇于争先。《华为铁三角工作法：成就华为8900亿战绩的销售管理法则》
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