自2018年年初，我就逐渐发现，企业服务领域出现了利润降低、人员流失、客户流失、新增缓慢、客单价下跌等情况。有的老板年前就把公司转让了，有的老板们把公司直接就关闭了，这就是企服行业的发展现状。

       钟叶平一直在找出现这种情况的原因，可友商都保持着合理的发展速度，大资本、BAT等巨头也都没有进入这个市场，那为什么企服领域的很多企业的获客成本都越来越高了呢？大家都想知道，究竟是什么原因造成了这种情况？

       其实，我们的政府和国家一直在做一件事，就是在做企业信息的推进。全国几百个城市的电子信息化和政务企业文化都在开展。

       像北京市这样的企业服务大厅有720多个服务大项，1900多个服务小项，一年完成2万多线上逻辑，并且北京市政府的企业服务平台到目前为止的日处理量3000多个。截止到2017年年底这个系统已经办结了137万的业务。

       如果大家把北京市的企业级平台想象成一家企业服务公司，可能所有的企业都会产生与公司宝一样的感觉。这些企业面对的竞争不是来源于另一家企业，而是来源于每个省市的企业服务大厅。

       那我们接下来再看上海的数据，794个项目，16个区县，其中所有的6500多个项目完成在线办理。

       天津9.8万联合审批，在17年的时候年底全部办结，并且有8万家企业已经在线完成了全部代办，5000多个终端在天津市全时在线。

       南京的系统做得特别夸张，它可以处理并发3万的订单流量，投入了一千多台服务器，数据量达到了180多T。

       可能有人会怀疑这些数据，但我告诉大家这些数据都是从《中国电子政务发展报告蓝皮书2017版---互联网+创新政务服务新模式》这本书上截取的。

       我一开始认为我只是撞了冰山，但其实冰山下面有好大一层的冻土。

       企业服务成了便民服务，从业企业该怎么办？

       三天之前，国务院发布了一条新闻触动了我，异网办结这件事要在明年年底全国实现。如果各位老板跟公司宝都做一样的业务，有一天我们所有的业务都变成了便民服务，那我们该怎么办？我们的生存会变成什么样子？

       所有入口都在消失，注册公司可能免费了？商标注册，开户也可能免费了，真到了那个时候，我们这样的公司到底该怎么办？

       不过，作为创业者，我们都有一个极强的能力，这个能力叫做从危机中找到机会。我们每一个人都会从危机中看到机会，因为我们都是老板，我们都是在自己做生意。

       我们知道北京市最大的危机开始是什么？雾霾是吧？结果防雾霾口罩卖得很好，空气净化器在北京也卖得很好，这就是商机。

       因此，我们对上述的危机做了三点总结。

       第一，普式化业务在我们这个行业将会完全被个性化的业务取代。

       第二，由于中国电子政务企业服务的发展，由中国电子政务的发展，商事代理行业将“被进化”（倒逼进化）。

       第三，变化和改革以后，肯定会有一个新型的市场会慢慢而有序的建立起来，这种新兴的市场就是中高端的商事代理业务市场，这种市场马上会建立起来。 

       如何迎接全新的市场的挑战呢？

       第一，在座的老板和伙伴我们必须要先了解自己公司的成本构成。

       第二，我们必须了解自己的赛道是什么。

       第三，我们要知道我们的创新点，我们要去探索未知。

       先说成本。假设大家是做咖啡的，生产型企业做100万的销售和一个亿的销售，有一些成本上是不会变的。比如厂房，设备。

       那什么是变的，就是做100万销售的时候需要十个人，做一个亿的可能就需要1500个人，这是完全不一样的成本结构。这个生产过程的成本都是由我们这个行业的人所代替的。

       所以第一个结论，我们一味的去降低价格的时候，不如在我们的服务体验上做点心思，去努力提高我们每一个客户的单价。

       第二个赛道，有人跟我也做工商注册，也做财税代理，也做知识产权，你也做这些事情，好像没区别？但是其实是有区别的。

        你真的做好存量用户了吗？你的自控能力很强吗？你的产品体系化清晰吗？做增量市场的伙伴，更善于去找到政策的红利，找到新兴市场的机会。而不是大家表层看着一样，底层也是一样。那为什么做同样事情的公司，有的兴盛有的消亡呢？

        第三，创新。我们看一个数据特别有意思。2010年的时候，中小企业的品牌注册量只有100万。可到2017年的时候这个数量已经到了300万。到2018年的前半年就完成了385万。我们预计今年的新增商标量可能会破四。

       这代表了什么？

       代表了更多的优质客户，更多的品牌的个性化用户会成为我们信托市场的用户，而不是以前服务的那些用户。

       所以对于这种新兴市场的产生，我们必须要用个性化专业化和极致更灵活的定制化服务，区别他们做服务。如果我们做不到这些的话，还用普世化业务去做，我们的毛利率会越来越低，我们的所有的成本会越来越高。

       改变很难吗？

       其实真的不是这么难，为什么？因为我们很多公司在这么长时间的经营过程中，已经掉过不少坑了。

        比如你说你可以获得商机，但是你没有完成交付，对吧？你有自己交付能力，但是你没有客户，是吧？有的我也有客户，可业务却很单一，没法留住用户。甚至有的企业根本没有完成业务的文化。

       随着时代的发展，以后的中国企业没有互联网公司跟传统企业的区别，所有公司都是互联网公司，所有公司都得借助技术去提高自己的生产力，所以我们要向那方面去努力。如果一直坚守着自己的套路，只在线下耕耘的话，那就注定会被淘汰。 

       那我们要怎么办？ 

       第一，作为平台，公司宝永远不能拿伙伴当成数据看，不会把伙伴当成数据，要把每一个伙伴在平台上变成独立的整合。

       第二，不要企图从平台的伙伴身上占便宜。既然我们决心要做平台，我们应该把更多的营收和更多的利润给到全体伙伴身上，而不是要跟伙伴们去分。

       当然，有些分成是要分的，因为要保证平台的运转，但是让伙伴在平台上能赚钱，这才是长久存活的办法。我们需要克制住自己的贪婪，不要跟伙伴们去抢客户、抢单子，那没意义。

        第三，我们要把所有伙伴在经营过程中的每一件小事做到位，共同帮助他，把一个单子拿下，帮他把一个广告做好，帮他们把一个页面优化掉，帮他们把一个订单处理完，这是平台发展必须要有的觉悟。